Менеджмент (шпаргалки)

Компьютеризация управления. 19. Теория и практика развития управления Научные школы управления Школа научного управления (1885-1920) Представители: Ф. Тейлор, Генри Гантт , Моррис Кук Френк и Лиллиан Гилберты, Фредерик Винслоу Тейлор (1856-1915) - главный инженер сталелитейной компании в США. Вклад: n Использование научного анализа для повышения эффективности способов выполнения задач. n Отбор и обучение работников n Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для эффективной работы n Использование материального стимулирования для повышения производительности n Отделение планирования и обдумывание от самой работы.

Недостаток: представители этой школы игнорировали проблемы управления организации в целом.

Классическая (административная) школа (1920 – 1950) Представители: Анри Файоль , Урвик , Муни , Гинзбург, Макс Вебер Анри Файоль (1825-1925) - руководитель французской горно – добывающей компании в течени и 30 лет. Вклад: n Основное внимание уделялось управлению персоналом и прежде всего административным кадрам. n Разработка универсальных принципов управления, следуя которым организация должна добиться успеха.

Универсальных принципов управления 1.Разделение труда. 2. Власть. 3. Дисциплина. 4. Единство распорядительства (командования). 5. Единство руководства. 6. Подчинение частных интересов общим. 7. Вознаграждение. 8. Централизация. 9. Иерархия. 10. Порядок. 11. Справедливость. 12. Постоянство состава персонала. 13. Инициатива. 14. Единение персонала.

Недостаток: представители этой школы рассматривали организацию как замкнутую систему и изыскивал пути повышения ее эффективности внутри организации. Школа человеческих отношений (1930 -1950) Представители: Элтон Мейо , Абрахам Маслоу Элтон Мейо (1880-1949) - руководитель отдела изысканий гарвардского университета Вклад: Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. Школа количественных методов (1950 - …) Представители: В.Немчинов Вклад: n Восприятие управленческих проблем посредством применения моделей n Помощь руководителям по принятию решений в сложных ситуациях. Школа поведенческих наук (1950 - …) Представители: Ф. Герцберг Вклад: n Управление организацией таким образом, чтобы каждый работник был использован в соответствии с его потенциалом, раскрывал свои творческие способности. 2. Современные подходы к управлению Процессный подход – процесс, состоящий из основных функций управления n –р азработка целей развития предприятия и путей достижения этих целей n n n запланированными , с целью отработки корректировки мер Системный подход –л юбая организация представляет собой открытую систему n n n I часть – ВХОД – все ресурсы, которые необходимы для работы предприятия (трудовые, финансовые, материальные, информационные) n II часть – ПРЕОБРАЗОВАНИЕ – сам процесс (производственный процесс, торговый процесс, учебный процесс) n III часть – ВЫХОД – то, что получилось в результате преобразования (товары, услуги, знания, прибыль). Ситуационный подход Руководитель, который хочет работать эффективно, должен научиться пользоваться стилями руководства (авторитарным, демократическим, либеральным), применять власть, методы управленческого влияния в зависимости от создаваемой ситуации, то есть эффективный руководитель должен вести себя по-разному, адаптироваться к ситуации. 3. Зарубежный опыт управления Японская модель управления Управленческие решения принимаются коллективно, на основе единогласия.

Ответственность коллективная.

Нестандартная, гибкая система управления.

Неформальная организация контроля.

Коллективный контроль.

Замедление оценки работника.

Основным качеством руководителя является, умение осуществлять координацию действий и контроля.

Ориентация управления на группе.

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату.

Личные, неформальные отношения с подчиненными.

Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.

Подготовка руководителей универсального типа.

Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу.

Долгосрочная занятость руководителей в фирме.

Американская модель управления Индивидуальный характер принятия решений.

Индивидуальная ответственность Строгое формирования структуры управления. Четко формированная структура контроля.

Индивидуальный контроль.

Быстрая оценка результатов работника.

Главным качеством руководителя является, профессионализм и инициатива.

Ориентация управления на одного человека.

Оценка управления по индивидуальному результату.

Формальные отношения с подчиненными.

Деловая карьера обусловлена личным результатом.

Подготовка узкоспециализированных руководителей.

Оплата труда по индивидуальному достижению. Найм на работу в короткий срок. 5. Организация – объект менеджмента Организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.

Жизненный цикл организации – объективная реальность, состояние организации на настоящий период времени.

Жизненный цикл организации 1) Рождение n n Осн . задача: выход на рынок 2) Детство, юность n n Осн . задача: укрепление позиций и захват части рынка 3) Зрелость n .ц ель: рост по разным направлениям деятельности n Осн .з адача : формирование имиджа 4) Старение n n Осн . задача: обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях. 5) Возрождение или исчезновение n n Осн . задача: возрождение, внедрение инновационного механизма, введение научной организации труда и коллективное премирование.

Внутренняя среда организации – все то что находится внутри организации n Цели – конечный желаемый результат n Структура предприятия является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей. В основе структуры предприятия лежит горизонтальное и вертикальное разделение труда и выполняемая работа четко делится и по горизонтали и по вертикали. n Задача - это предписание, работа, которая должна быть выполнена заранее установлении способом и в заранее оговоренные сроки. n Технология - четвертая важная внутренняя переменная предприятия, представляющая собой последовательность выполнения работы. n Люди - решающая внутренняя переменная предприятия. 7. Разделение управленческого труда Разделение управленческого труда – это специализация управленческих работников на выполнение определенных функций, разграничение их прав и ответственностей.

Существует два вида разделения управленческого труда: 1) Горизонтальное разделение труда – распределение определенных функций между подразделениями 2) Вертикальное разделение труда – распределение на три уровня управления Вертикальное разделение труда n Низовой уровень – включает в себя менеджеров, имеющих в своем подчинении работников непосредственно исполнителей труда (руководители отделов, секций, цехов, участков, смен). n Средний уровень – включает в себя 50 – 60 % управленческого персонала (менеджеры, ответственные за ведением хозяйственного процесса, бухгалтера, товароведы, экономисты). n Высший уровень – включает 4 – 7% управленческого персонала (администрация). 6. Организационные структуры предприятия Организационная структура – внутренний каркас, рамки внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений Организационная структура формируется сверху вниз, т.е. от высших руководителей к низшим в 3 этапа: n 1 этап: организация делится по горизонтали на крупные блоки, каждый из которых соответствует определенному направлению деятельности организации. n 2 этап: для этого, чтобы облегчить управление данными блоками, они делятся на более мелкие подразделения, цеха, отделы, секции и т.д. n 3 этап: распределяются обязанности, права и ответственность должностных лиц.

Факторы, определяющие организационную структуру и факторы, влияющие на нее: n n n n n n n Требования к организационной структуре: n n отвечать целям и задачам фирмы n n n 8. Основные типы организационных структур Линейная организационная структура при данной структуре линейный руководитель выполняет все функции управления.

Преимущество: n n Недостатки: n связи между инстанциями n звеньев по планирование и подготовки решений Функциональная организационная структура при данной структуре вместо универсальных менеджеров появляется штат специалистов, каждый из которых ответственный за выполнение определенных функций.

Преимущество: n n специалистов широкого профиля.

Недостатки: n n Комбинированная (линейно-функциональная) организационная структура при данной структуре призван командовать и распоряжаться, а функциональный консультировать.

Преимущество: n n Недостатки: n n правило их реализует.

Матричная (решетчатая) организационная структура Преимущество: n контроля за решением отдельных задач проекта. n составных элементов.

Недостатки: n n 10. Планирование как процесс Планирование - процесс выработки, определения целей и методов достижения целей.

Принципы планирования n n n n планирования. n n n Классификация планирования По степени охвата: n n По содержанию планирования: n стратегическое (поиск новых возможностей); n n оперативное (реализация возможностей) По срокам: n n n План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. n План – цель – представляет собой набор качественных (объем) и количественных (прибыль) характеристик, желающего состояния объекта, управления и его отдельных элементов в будущем. n Планы повторяющихся действий, предписывающие их сроки, порядок осуществления в стандартных ситуациях (товарооборот). n Планы неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических, вновь возникающих проблем (закупка оборудования). Стратегия – система мероприятий, действий и решений, позволяющих достичь намеченной цели.

Стратегическое планирование - особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. 10. Проце сс стр атегического планирования Требования, предъявляемые к стратегическому планированию q соответствие плана миссии организации; q увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой; q совместимость планов структурных подразделений фирмы; q объективная оценка складывающейся ситуации; q развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий; q наличие большого фактического материала. q планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг). 11. Мотивация трудовой деятельности Мотивация – это стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Потребность – это ощущение человеком психических и физических недостатков чего-либо.

Разделяют на: n Первичные – материальные, пища, вода, воздух, одежда, безопасность n Содержательные теории мотивации 12. Иерария потребностей Абрахама Маслоу Суть теории: n Маслоу создал иерархию потребностей человека, которая определяет его поведение. n мотивируются пока не удовлетворены потребности низшего уровня. n становится доминирующим и должен включатся в мотивационные планы руководителя. n n Процессуальные теории мотивации Теория ожидания В.Врум Суть теории: n n n Процессуальные теории мотивации Теория справедливости Суть теории: n n n и прежде всего в сравнении с коллегами, n 15. Контроль как процесс Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно – хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Задачи контроля: n n n n Виды контроля n На предприятиях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. n предприятия .Т екущий контроль не проводится буквально одновременно с ходом хозяйственной деятельностью предприятия. Этот контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных в ходе хозяйственной деятельности, направленной на достижение поставленных целей. n Этапы процесса контроля В процессе контроля различается три этапа: n n n Выработка стандартов и критериев первый этап управленческого контроля. n Сопоставление с ним и реальных результатов деятельности предприятия второй этап управленческого контроля. n достигнутые результаты соответствуют установленным стандартам, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основной для решения о начале действия.

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передаче информац ии и ее оценке.

Принятие необходимых корректирующих действий третий этап управленческого контроля.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: q q q 26. Методы управления Методы управления – это совокупность приемов и способы воздействия на управляемый объект для достижения постановленных организацией целей.